감명깊은 HBR 기사 하나 리뷰 - Can You Say What Your Strategy Is?
기사 원문 --> http://hbr.harvardbusiness.org/2008/04/can-you-say-what-your-strategy-is/ar/1
이건 인터넷 검색하다 찾은 전략에 대한 간단한 프리젠테이션 -->
invalid-file와닿는 문장만 내 마음대로 번역...
Can You Say What Your Strategy Is?
당신은 당신의 전략이 무엇인지 말할 수 있습니까?
It’s a dirty little secret: Most executives cannot articulate the objective, scope, and advantage of their business in a simple statement. If they can’t, neither can anyone else.
대부분의 관리자들이 그들의 비즈니스의 목적, 범위, 잇점을 간단한 문장으로 말할 수 없다는 것은 dirty little secret - 더러운 작은 비밀-이다. 그들이 할 수 없다면, 다른 누구도 할 수 없다.
Can you summarize your company’s strategy in 35 words or less?
당신은 당신 회사의 전략을 35단어 미만으로 요약할 수 있습니까?
Edward Jones 라는 회사 사례 연구 :
전 직원이 자사의 전략을 확실히 이야기할 수 있을 만큼 명확한 전략을 가진 몇 안 되는 성공적인 회사의 예로
나옴..
다음은 명확한 전략이 없어 실패하는 기업들에서 흔히 들을 수 있는 불평들이다.
“I try for months to get an initiative off the ground, and then it is shut down because ‘it doesn’t fit the strategy.’ Why didn’t anyone tell me that at the beginning?” (수개월 동안 노력하던 일이 전략에 안 맞다고 폐기 되었어요... 왜 아무도 처음부터 이야기해주지 않은거죠??)
• “I don’t know whether I should be pursuing this market opportunity. I get mixed signals from the powers that be.” (이번 기회를 쫓아야 되는지 안 되는 지 모르겠어요... 윗 분들이 혼란된 신호를 주걸랑요..)
• “Why are we bidding on this customer’s business again? We lost it last year, and I thought we agreed then not to waste our time chasing the contract!” (작년에 실패했고 그래서 계약을 따려고 시간 허비하지 않기로 동의했다고 생각한 건을 왜 또 따려고 하는 지 모르겠어요..)
• “Should I cut the price for this customer? I don’t know if we would be better off winning the deal at a lower price or just losing the business.” (가격을 낮추어서라도 거래를 성사시켜야 하는지 아니면 그냥 포기해야 되는지 모르겠어요...)
리더들은 그럴싸하게 만들어진 전략이 왜 실행되지 않는지 이해를 못하는 듯 하다.
They fail to appreciate the necessity of having a simple, clear, succinct strategy statement that everyone can internalize and use as a guiding light for making difficult choices.
(그들은 모든 사람이 내면화해서 난해한 선택을 하는 데 있어 등대와 같은 역할을 하는 간단하고 명백하면서도 간결한 문장의 필요성을 간과하기 때문이다. )
철가루들 사이로 자석을 두면 나란히 서듯이...
a well-understood statement of strategy aligns behavior within the business. (잘 이해된 전략 기술문은 회사 내 행동을 정렬시킨다. )
Element of a Strategy Statement (전략문의 요소)
three critical components of a good strategy statement (좋은 전략 문을 구성하는 세가지 중요한 요소들)
- objective, scope, and advantage (목표, 범위, 잇점)
1) Objective (목표 명확히 하라)
Any strategy statement must begin with a definition of the ends that the strategy is desined to achieve. (어떤 전략 문이든 그 전략이 무엇을 성취하려하는 지 그 지향점을 정의하는 것으로 시작해야 한다.) "If you don't know where you are going, any road will get you there?" (당신 자신이 어디를 가고 있는지 모른다면, 어떤 길이 거기로 데려다 주겠는가?)
The definition of the objective should include not only an end point but also a time frame for reaching it. (목적의 정의에는 지향점 뿐만 아니라 도달에 필요한 시간도 포함돼 있어야 한다.)
2) Scope (범위 또는 domain - 분야)
회사가 어떤 경계선 이내에서 작동하고 도전하지 말아야 할 경계선 밖은 무엇인지 명확히 해야 함.
3) advantage (잇점)
Will anyone invest in your company if you have not explained how you are going to reach your objective?
당신이 당신의 목표를 어떻게 달성할 것인지 설명하지 않는다면 어느 누가 당신의 회사에 투자하겠는가?
Your competitive advantage is the essence of your strategy (당신의 경쟁 우위는 당신의 전략에 있어 핵심이다)
That advantage has complementary external and internal components: a value proposition that explains why the targeted customer should buy your product above all the alternatives, and a description of how internal activities must be aligned so that only your firm can deliver that value proposition.
(잇점은 상호보완적인 내외적 요소로 구성된다. 타겟 고객이 왜 다른 대안들을 마다하고 당신의 상품을 사야하는지를 설명하는 가치 제안과 내적인 활동들이 어떻게 정렬되어 당신의 회사 만이 그 가치 제안을 수행할 수 있는지에 대한 설명이 그 두 요소이다.)
Defining the objective, scope, and advantage requires trade-offs, (목적과 범위 그리고 잇점을 정의하는 것은 상충적이다. 즉, 하나를 선택하면 하나를 포기하는 식의) .......
Such trade-offs are what distinguish individual companies strategically. (그러한 상충적 특성으로 말미암아 개별 회사들은 전략적으로 상호 구별된다.)
Defining the Objective (목표 정하기)
Companies tend to confuse their statement of values or their mission with their strategic ojective. (회사들은 그들의 가치나 미션(사명)을 그들의 전략적 목표와 혼동하는 경향이 있다.
A Hierarchy of Company Statements (회사 내 각 종 문구의 계층구조)
The mission statement spells out the underlying motivation for being in business in the first place - the contribution to society that the firm aspires to make. (미션 - 사명은 애초에 사업을 하는 숨은 동기 - 회사가 이루고자 하는 사회에 대한 기여를 설명한다. )
it is good and proper that firms be clear with employees about ethical values. (회사가 종업원들에게 윤리적 가치를 명확히하는 것 역시 훌륭하며 적절하다.)... They govern how employees should behave("doing things right"); They do not guide what the firm should do ("the right thing to do") (그것들-윤리적 가치-은 종업원들이 어떻게 행동해야 하는지 - 일을 제대로 하는 것-을 관장하지만, 회사가 무엇을 해야 하는 지 - 해야할 옳은 것 - 을 가이드하고 있지는 않다.)
Firms in the same business often have the same mission. They may also have the same values. (같은 비즈니스 분야에 있는 회사들은 종종 같은 사명을 가지기도 한다. 때로는 같은 가치를 가지기도 한다. )
However, it is unlikely that even two companies in the same business will have the same strategic objective. (그러나, 같은 비즈니스에 속한 두 회사가 같은 전략적 목표를 가지는 것이 가능할 것 같지는 않다.)
Indeed, if your firm's strategy can be applied to any other firm, you don't have a very good one. (기실, 만약 당신의 회사의 전략이 다른 회사에 적용할 수 있다면, 당신은 그닥 훌륭한 전략을 가지고 있지 않은 것이다. )
The strategic objective should be specific, measurable, and time bound. (전략적 목표는 구체적이고, 측정가능하면서 기한이 있어야 한다.) It sould also be a single goal. (그것은 또한 단일한 목적을 가지고 있어야 한다. ) It is not sufficient to say, "We seek to grow profitable." Which matters more - growth or profitability? ("우리는 수익성있게 성장할 것을 추구한다." 라고 말하는 것은 충분치 않다. 어떤 것이 더 중요한가? 성장? 아니면 수익?)
The choice of objective has a profound impact on a firm. (목표의 선택은 회사에 매우 큰 영향을 미친다.)
--> 사례 보잉사 : 항공 산업에서 가장 규모가 큰 사업자에서 수익성 높은 사업자로 목표 변경 / 거꾸로 수익성에서 성장으로 목표를 변경한 기업 사례 / 에드워드 존스 사례 등이 기사에 나옴..
Defining the Scope (범위 정하기)
A firm's scope encompasses three dimensions (한 회사의 범위는 3가지 측면으로 구성된다.) : customer or offering(고객 또는 제공하는 것), geographic location (지정학적 위치), and vertical integration (수직적통합). Clearly defined boundaries in those areas should make it obvious to managers which activities they should concentrate on and, more important, which they should not do. (이 세가지 분야에서 명확히 정의된 경계선들은 매니저들이 어떤 활동에 집중해야 하는지, 특히 그들이 하지말아야 할 것은 무엇인지 명확하게 해 준다. )
에드워드 존스 사례 : For Edward Jones, the most important is the customer. (에드워드 존스 사에서는 이 3가지 측면 중 고객이 가장 중요하다. ). 에드워드 존스는 psychographic 특성에 의해 정의된 특정 유형의 고객의 니즈를 충족하도록 하고 있다고 함.
to ensure that the borders are clear to all employees, the scope should specify where the firm or business will not go. (임직원들에게 경계선을 명확히 하기 위해, 범위는 회사 또는 사업이 가지 말아야 할 곳이 어디인지 규정해야 한다. ) That will prevent managers from spending long hours on projects that get turned down by higher-ups because they do not fit the strategy. (그것은 매니저들이 상급자들이 전략에 맞지 않다고 거부할 만한 프롲ㄱ트에 긴 시간을 쓰는 것을 방지할 것이다. )
knowing not to extend its scope in these directions has allowed the firm to focus on doing what it does well and reap the benefits of simplicity, standardization, and deep experience. (에드워드 존스 사의 경우 범위를 확장하지 말아야 할 방향이 어디인지 명확히 알았기때문에 잘하고 있는 것에 집중할 수 있었고, 간결성, 표준화,심도깊은 경험의 혜택을 얻을 수 있었다.)
Defining te Advantage (잇점-경쟁우위 정의하기)
Given that a sustainable competitive advantage is the essence of strategy, it should be no suprise that advantage is the most critical aspect of a strategy statement. (지속가능한 경쟁 우위가 전략의 핵심이라고 보았을 때, 잇점이 전략 기술문의 가장 중요한 부분임은 당연할 것이다.)
Clarity about what makes the firm distinctive is what most helps employees understand how they can contriute to successful execution of its strategy. (회사를 차별화 시키는 것이 무엇인지 분명히 하는 것은 임직원들이 전략의 성공적 실행을 위해 자신들이 어떻게 기여할 수 있는지 이해하는데 가장 큰 도움이 된다. )
위에서 언급했듯이 기업의 전략적 우위에 대한 완전한 정의는 두 가지 요소로 구성되는데....
The first is a statement of the customer value proposition. Any strategy statement that cannot explain why customers should buy your product or service is doomed to failure.
(첫번째 요소는 고객 가치 제안 기술 문장이다. 고객이 자산의 제품이나 서비스를 사야하는 이유를 설명할 수 없는 전략 문은 그 어떤 것이라도 실패할 수 밖에 없다. )
경쟁사 대비 자사의 가치 제안을 맵핑하는 전략캔버스를 그리면, 자사를 차별화 시키는 것이 무엇인지 매우 쉽고 유용하게 파악할 수 있다.